Os desafios para transformação de empresas familiares
Os desafios enfrentados por empresas familiares são maiores em comparação aos demais tipos de empresas, sendo assim há a necessidade de ferramentas que possam ser utilizadas para criar um ambiente de harmonia da família, padronização de processos de gestão e sustentabilidade dos negócios.
Existe uma alta complexidade na estruturação de um sistema de governança nas empresas familiares.
Governança Corporativa é o sistema que norteia uma empresa através de transparência, equidade, prestação responsável de contas e sustentabilidade, alinhando os processos com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo das organizações.
Uma boa estrutura de Governança Corporativa deve contar com um bom modelo de gestão, planejamento estratégico e disciplina na execução das diretrizes.
Nossa metodologia envolve três fatores chaves para o sucesso desse processo nas empresas familiares:
1) Dinâmica: toda empresa familiar tem uma dinâmica própria, rituais, valores, crenças, simbologias, mas que precisam ser revisitadas, algumas permanecem e outras não.
2) Foco: é comum encontrar direcionamentos divergentes entre indivíduos-chave, família, empresa e sócios. Motivo porque os planejamentos estratégicos não se executam nas empresas familiares. É fundamental integrar todas as perspectivas.
3) Arquitetura das informações: aqui se peca pela ausência ou excesso de informações. O termo arquitetura é pra dizer que tem que ter um design – sintético, fácil de entender, visualmente sistematizado e técnico.
WINSTON CHURCHILL NO CONTEXTO DAS CRISES EMPRESARIAIS
Winston Churchill foi nomeado primeiro-ministro em 10 de Maio de 1940, devido à demissão de Neville Chamberlain, primeiro-ministro britânico até então. Esta demissão foi provocada pelo início da campanha militar alemã contra as potências ocidentais, iniciada nesse mesmo dia 10 de Maio com a invasão da Holanda, Bélgica, Luxemburgo e França.
Neste discurso, um dos seus mais célebres, mostrou mais uma vez os seus dotes oratórios, a sua capacidade de liderança e a facilidade em criar frases de grande impacto que resumiam bem, tanto o seu estado de espírito, como os problemas a enfrentar e as soluções possíveis.
A frase que utilizou para explicitar o futuro foi: “Não dou pré, nem quartéis, nem provisões. Dou fama, sede, marchas forçadas, batalhas e morte”, é de uma simplicidade e de uma força impressionantes – e de brutal verdade. Atualmente, simplificada, ainda tem mais impacto: O futuro? Sangue, suor e lágrimas. E de fato assim foi.
Trazido para o contexto de crises empresariais, o discurso de Churchill é extremamente atual e verdadeiro. Por óbvio, existem muitas semelhanças na condução do processo, do planejamento das ações, das alianças formadas e dos resultados esperados. Afinal, uma crise empresarial nada mais é do que uma guerra a ser combatida.
Quando se inicia um processo de recuperação de um negócio que entrou em severa crise financeira é preciso que haja o envolvimento de todos, das pessoas, dos acionistas e em alguns casos, não raros, dos clientes, fornecedores e demais credores. Costumamos dizer que é preciso ter coragem para “chacoalhar a roseira” e atuar em duas frentes: uma no caixa da empresa e outra na alma do negócio.
Crises empresariais se combate com caixa, transparência e credibilidade, mas podemos acrescentar uma boa dose de sangue, suor e lágrimas.
SANGUE, SOFRIMENTO, LÁGRIMAS E SUOR
Na última sexta-feira à noite recebi de Sua Majestade o encargo de constituir novo Governo. Era evidente desejo do Parlamento e da Nação que este Governo tivesse a mais ampla base possível e que incluísse todos os Partidos.
Fiz já a parte mais importante desse trabalho.
Formei um gabinete de guerra com cinco membros, que representam, com a Oposição Trabalhista, e os Liberais, a unidade nacional. Era necessário que tudo isto se fizesse num só dia, dada a extrema urgência e gravidade dos acontecimentos. Outros cargos importantes foram providos ontem e apresentarei esta noite ao Rei uma nova lista. Conto concluir amanhã a nomeação dos principais ministros.
A escolha dos restantes ministros normalmente leva um pouco mais de tempo, mas espero que, quando o Parlamento voltar a reunir-se, essa parte da minha tarefa esteja terminada e a constituição do Governo se encontre completa sob todos os pontos de vista. Entendi ser de interesse público propor que a Câmara fosse convocada para hoje. No final da sessão de hoje, propor-se-á o adiamento dos trabalhos até terça-feira, 21 do corrente, tomando-se as disposições adequadas para que a convocação se faça antes disso, se necessário for. As questões a discutir serão notificadas aos Srs. deputados o mais cedo possível.
Convido agora a Câmara, pela moção apresentada em meu nome, a registar a sua aprovação das medidas tomadas e a afirmar a sua confiança no novo Governo.
A resolução:
Esta Câmara saúda a formação de um governo que representa a vontade única e inflexível da Nação de prosseguir a Guerra com a Alemanha até uma conclusão vitoriosa.
Formar um Governo de tão vastas e complexas proporções é, já por si, um sério empreendimento, mas devo recordar ainda que estamos na fase preliminar duma das maiores batalhas da história, que fazemos frente ao inimigo em muitos pontos – na Noruega e na Holanda -, e que temos de estar preparados no Mediterrâneo, que a batalha aérea contínua e que temos de proceder nesta ilha a grande número de preparativos.
Neste momento de crise, espero que me seja perdoado não falar hoje mais extensamente à Câmara. Confio em que os meus amigos, colegas e antigos colegas que são afetados pela reconstrução política se mostrem indulgentes para com a falta de cerimonial com que foi necessário atuar. Direi à Câmara o mesmo, que disse aos que entraram para este Governo: Só tenho para oferecer sangue, sofrimento, lágrimas e suor. Temos perante nós uma dura provação. Temos perante nós muitos e longos meses de luta e sofrimento.
Perguntam-me qual é a nossa política? Dir-lhes-ei; fazer a guerra no mar, na terra e no ar, com todo o nosso poder e com todas as forças que Deus possa dar-nos; fazer guerra a uma monstruosa tirania, que não tem precedente no sombrio e lamentável catálogo dos crimes humanos. -; essa a nossa política.
Perguntam-me qual é o nosso objetivo? Posso responder com uma só palavra: Vitória – vitória a todo o custo, vitória a despeito de todo o terror, vitória por mais longo e difícil que possa ser o caminho que a ela nos conduz; porque sem a vitória não sobreviveremos.
Compreendam bem: não sobreviverá o Império Britânico, não sobreviverá tudo o que o Império Britânico representa, não sobreviverá esse impulso que através dos tempos tem conduzido o homem para mais altos destinos.
Mas assumo a minha tarefa com entusiasmo e fé. Tenho a certeza de que a nossa causa não pode perecer entre os homens. Neste momento, sinto-me com direito a reclamar o auxílio de todos, e digo. Unamos as nossas forças e caminhemos juntos.
Ismael Santos – Sócio na Resultadus Reestruturação e Performance
Para entender o que é o Interim Management, é preciso lembrar que um bom gestor organizacional não é formado da noite para o dia. É preciso experiência para adquirir habilidades e incorporar os conhecimentos teóricos à prática do dia a dia, e por ser uma mão de obra tão especializada e eficiente, tornam-se profissionais caros em termos financeiros e difíceis de encontrar.
Por esse motivo, cada vez mais empresas brasileiras têm adotado a figura do gerente interino, ou Interim Manager, que consiste na contratação de um executivo altamente especializado. Normalmente esse profissional é contratado através de contrato entre Pessoas Jurídicas, com tempo e funções preestabelecidas.
A contratação via PJ tem ainda custos reduzidos, uma vez que a carga fiscal incidente é muito menor do que uma contratação via CLT.
A atuação do gestor interino se dá em duas ocasiões: quando é preciso substituir um executivo que deixou a empresa ou quando existe a necessidade de estruturar ou reestruturar uma determinada área.
Uma das características mais marcantes da atuação desse tipo de profissional é a agilidade na implantação de processos e na organização da área, incluindo a contratação e treinamento do time de trabalho. Em alguns casos, cabe a esse gestor interino a incumbência de auxiliar na contratação e treinamento daquele que ocupará o cargo definitivamente.
Algumas startups têm encontrado na figura do gestor interino a solução para a correta estruturação da empresa, já que a maioria das startups cresce de maneira muito rápida e precisa contar com a implantação e definição dos processos de forma eficiente.
Em resumo, o gestor interino é um profissional altamente qualificado e com diversas experiências profissionais e que, por não ter laços afetivos, consegue visualizar a empresa de fora para dentro, tendo mais facilidade para encontrar os problemas e implementar soluções.
Você contrata um profissional experiente, com alto valor de mercado, por um custo menor e por tempo ajustado a suas necessidades de reestruturação ou substituição temporária de um profissional que deixou sua empresa.
É um investimento que não traz risco às empresas contratantes e garante resultados positivos a curto, médio e longo prazo.
Em um de seus mais belos romances, O Sol também se levanta, o escritor norte-americano Ernest Hemingway relata o seguinte diálogo entre dois personagens: “‘Como você foi à falência?’, perguntou Bill. ‘De duas formas’, disse Mike. ‘Aos poucos, e então de repente’”.
É exatamente assim que acontece: a situação se deteriora de forma gradativa e, de supetão, mostra-se insustentável. No entanto, se nos primeiros sinais de queda no desempenho a empresa procura ajuda – via de regra – os planos de recuperação tornam-se bem sucedidos e custam metade da energia e dos gastos que a empresa teria se seguisse ignorando os sintomas.
Infelizmente essa não é uma realidade!
O mais comum é que as empresas busquem ajuda quando já existe pouca margem de manobra, pouco poder de barganha com fornecedores e pouco ou – na maioria dos casos – nenhum crédito. Neste caso o tempo é inimigo e cada dia se torna exponencial para o agravamento da crise, tornando o processo mais difícil e doloroso.
Em conversas com empresários dos mais diversos segmentos do mercado percebe-se um comportamento padrão. A primeira reação sempre é a da negação. O envolvimento emocional com a empresa não lhes permite enxergar e admitir os problemas. Apaixonados pelo negócio, acreditam que a única solução é a entrada de recurso financeiro.
Esse é um dos mitos aos quais os empresários em dificuldades financeiras se apegam. Um novo aporte de capital ou empréstimo, pensam, resolve o problema. Não resolve. É o primeiro dinheiro a sumir, porque as causas que levaram ao declínio continuam consumindo os recursos.
Entendo que pela própria essência do empreendedor, ele não desiste facilmente, mas passa a viver – perigosamente – da expectativa, e não da realidade. Não é uma projeção, é apenas uma expectativa sem base real.
Buscar ajuda para recuperar ou melhorar a performance de uma empresa não é nenhum demérito para o empresário, tão pouco para sua equipe de gestão. É muito importante que o gestor reconheça que a empresa está passando por uma crise, e que será necessário rever certas atitudes para a superar o momento difícil.
Quando os primeiros sinais de problemas financeiros ou mesmo de queda no volume de negócios ocorrem, as causas devem ser tratadas de imediato e nesse momento uma ajuda externa, sem envolvimento emocional com a organização, pode tratar o problema na raiz e de uma vez por todas.
O processo de transformação de uma empresa requer precisão cirúrgica no diagnóstico, determinação férrea na execução e resistência de aço para enfrentar as profundas mudanças na organização.
Em muitos casos não há segunda chance!
Ismael Santos – Consultor de Reestruturação de Empresas na Resultadus Reestruturação e Performance
A admiração pelas grandes organizações e seus milhares de casos de sucesso nos levam a pensar que tudo sempre foi fácil do lado de lá. Por mais extraordinárias que sejam, as grandes organizações não tem registros perfeitos e imaculados. A maioria delas – senão todas – já tiveram pelo menos um problema sério em sua história, senão vários.
Crises empresariais e cenários de adversidades não são privilégios apenas dos pequenos e médios negócios. Grandes empresas já passaram por momentos de dificuldades e quem sabe, não fosse assim, não seriam as organizações que são hoje.
A Walt Disney enfrentou uma crise série de fluxo de caixa em 1939, que a forçou a realizar uma abertura de capital. Depois no início da década de 1980, a empresa quase deixou de existir como entidade independente, com expectadores de olho no preço depreciado das suas ações.
A Boeing teve sérias dificuldades no meio da década de 1930, no fim da década de 1940 e novamente no início da década de 1970, quando demitiu mais de 60 mil funcionários.
A 3M, famosa pelos seus post its e tantas outras soluções, começou como um fracasso e quase fechou no início do século.
A HP enfrentou sérios retrocessos em 1945. Em 1990, viu o preço das suas ações cair para menos do que o valor contábil.
A Sony teve diversos produtos fracassados nos cinco primeiros anos de vida, e na década de 1970 o seu formato Beta perdeu para o VHS na batalha pelo domínio do mercado de videocassetes.
A Ford registrou um dos maiores prejuízos anuais da história de negócios dos EUA (US$ 3,3 bilhões em três anos) no início da década de 1980, antes de dar uma impressionante virada e fazer uma reestruturação bem sucedida.
A IBM quase foi a falência em 1914, em 1921 e teve problemas outra vez no início da década de 1990.
Poderíamos citar tantas outras – nem tão famosas – que enfrentaram contratempos e erraram em alguma fase das suas histórias. No entanto, o que essas empresas tem em comum é a capacidade de recuperação, conseguindo dar a volta por cima das adversidades, obtendo um extraordinário desempenho de longo prazo.
São muitos os caminhos que conduzem uma empresa para a crise. As consequências naturais são a perda de participação de mercado, a queda nas receitas e a incapacidade de geração de caixa para pagar todas suas despesas operacionais, fazer os investimentos necessários e remunerar o capital de risco de quem apostou no empreendimento. O declínio sinaliza a destruição sistemática de valor da empresa.
Crises empresariais são grandes oportunidades de mudança. Grandes organizações e muitos dos produtos que se transformaram no material que compõe a sociedade, nasceram de pequenos negócios ou de crises históricas em grandes organizações. A capacidade de iniciar a mudança de rumo enquanto há tempo é fundamental para qualquer negócio. No processo de recuperação de empresas não importa o porte, mas o potencial do negócio.
Entretanto, nem todos os casos tiveram finais felizes. O fator crítico do sucesso das empresas que obtêm êxito no processo de recuperação é a rápida identificação do declínio. Toda empresa passa por dificuldades, a grande diferença está em na velocidade com que identificam e iniciam o processo de mudança. Se preparar para o pior embora pareça visão de um empreendedor pessimista, tem na verdade a visão de um gestor inteligente.
A Resultadus tem conduzido projetos em empresas de diversos setores e porte, que resultam na melhoria de processos de gestão financeira, tornando-as financeiramente e economicamente viáveis. Conheça nossos serviços e como podemos alcançar os resultados certos para o seu negócio.
Ismael Santos – Consultor de Reestruturação de Empresas na Resultadus Reestruturação e Performance
O cenário de extrema competitividade atual dos negócios e o nível de exigência dos investidores, que torna cada vez mais difícil viabilizar um negócio economicamente, tem feito com que a gestão das organizações passem por importantes avanços na sua forma de atuação.
Os conceitos tradicionais de análise financeira transcrevem a visão contábil, sem nenhuma preocupação com os resultados econômicos, com a geração de valor aos acionista e preservação do seu patrimônio.
Neste artigo iremos apresentar o modelo de Gestão Baseada em Valor(GBV) e demonstrar as vantagens da aplicação do método no planejamento e avaliação do desempenho econômico nas organizações. Essa visão propõe uma complementação dos métodos contábeis e financeiros tradicionalmente utilizados, podendo avaliar de forma mais precisa quando um resultado, aparentemente positivo se traduz efetivamente em geração de valor.
O objetivo de qualquer administração é promover a maximização da riqueza para os seus acionistas. No entanto, os métodos tradicionais de avaliação do desempenho das organizações é a mensuração do Lucro Contábil e da rentabilidade do negócio.
O lucro só garante a continuidade de uma empresa se conseguir, ao menos, se igualar ao custo de oportunidade do capital investido.
Criar valor para uma empresa ultrapassa ao objetivo de cobrir os custos explícitos identificados nas vendas. Incorpora a remuneração dos custos implícitos que chamamos de custo de oportunidade do capital investido, não contemplado pela contabilidade tradicional na apuração dos demonstrativos de resultados, e consequentemente na quantificação da riqueza dos acionistas.
GBV – GESTÃO BASEADA EM VALOR
O GBV é uma abordagem que envolve a gestão da empresa como um todo, e que leva os gestores a repensar os processos de gerenciamento, o que vai desde o desenvolvimento de estratégias até a definição de indicadores de desempenho. O GBV considera a maximização do valor como meta financeira da empresa.
A vantagem da metodologia de criação de valor é estabelecer uma disciplina financeira nas operações da organização, com foco nos resultados que gerem e preservam o valor do seu patrimônio. O sucesso de um empreendimento passa a ser medido pela sua capacidade de adicionar riqueza aos seus acionistas dentro de um horizonte indeterminado de tempo, e não entendido dentro de uma visão efêmera dos resultados, muitas vezes de variáveis que não se repetirão no futuro.
O GBV é um conjunto de caminhos tomados pela administração de uma empresa na direção do crescimento do seu valor ao longo do tempo, através de decisões que consigam efetivamente criar valor econômico para os seus acionistas.
VALOR PARA O ACIONISTA
O investimento do acionista revela atratividade econômica somente quando a remuneração oferecida for suficiente para remunerar o custo de oportunidade do capital próprio aplicado no negócio. No entanto nem todos os gestores financeiros possuem a cultura da geração de valor para os acionistas.
O valor é criado ao acionista somente quando as receitas de vendas superarem a todos os dispêndios incorridos, inclusive o custo de oportunidade do capital próprio. A destruição de valor ocorre quando, mesmo apurando Lucro Contábil, o seu montante não conseguir cobrir o custo mínimo de oportunidade do capital investido.
O Lucro Econômico é diferente do Lucro Contábil porque neste último deixa-se de contabilizar o custo de oportunidade do capital próprio por limitações que os princípios contábeis geralmente aceitos impõe ao contadores. Portanto, quando consideramos o custo de oportunidade do patrimônio líquido ao Lucro Contábil o acionista tem a clara noção se o negócio está realmente gerando valor.
Lucro Contábil: Contempla apenas o custo de capital de terceiros ou da dívida.
Lucro Econômico: É aquele que leva em conta tanto o custo de capital de terceiros quanto o custo de capital dos acionistas.
A existência de Lucro Contábil, apurado pela contabilidade tradicional, não é garantia de remuneração do capital aplicado e por consequência de geração de valor ao acionista, podendo gerar falta de atratividade econômica da empresa.
VEA – VALOR ECONÔMICO AGREGADO
O Valor Econômico Agregado (VEA) é o principal indicador de valor agregado ao acionista. A metodologia do VEA estabelece o Custo Médio Ponderado de Capital (CMPC) como a remuneração mínima a ser obtida nas atividades operacionais da empresa.
Para calcular o custo de capital deve-se considerar duas variáveis: o custo financeiro dos empréstimos e financiamentos de terceiros e o custo do dinheiro aportado pelo acionista.
DIRECIONADORES DE VALOR
A mudança da postura tradicional de busca do lucro e rentabilidade para um enfoque voltado à riqueza do acionista é fundamental na avaliação de qualquer empresa. Como a empresa não pode atuar diretamente no seu valor, ela atua nas variáveis que pode influenciar o valor de um negócio, os Direcionadores de Valor. A análise desses indicadores permite que se estude toda a cadeia de resultados que agregam valor para a empresa, assim como as áreas responsáveis pelas várias decisões.
Capacidades diferenciadoras são entendidas como estratégias adotadas que permitem ás empresas atuarem com um nível de diferenciação em relação a seus concorrentes de mercado. Criar valor aos acionistas demanda estratégias e novas medidas do sucesso empresarial, voltadas a agregar riqueza aos seus proprietários.
A utilização da Gestão Baseada em Valor na tomada de decisão nas empresas, faz com que se adicione riqueza ao empreendimento através das estratégias propostas a partir de ações nos Direcionadores de Valor, tornando-as mais competitivas ao ambiente econômico atual.
O grande objetivo dos Direcionadores de Valor é identificar os itens nas atividades operacionais que possam potencializar a geração de valor na organização, detectando se a estratégia empresarial adotada está na direção correta, ou seja, se vai gerar valor como programado nas metas e no plano de negócio.
No esquema abaixo relacionamos alguns dos principais Direcionadores de Valor como uma proposta de indicadores a serem monitorados, podendo melhorar de forma considerável os resultados da organização.
O lucro, conforme é calculado convencionalmente pela Contabilidade é uma medida limitada da capacidade de competitividade de uma empresa. A apuração de um resultado positivo não garante o sucesso da organização. Já o VEA, por considerar a remuneração exigida pelos proprietários de capital, constitui-se na melhor medida de avaliação, preocupando-se com o sucesso e continuidade da empresa.
No entanto não se deve subestimar as dificuldades de implantação, pelas mudanças que o modelo exige e pela resistência cultural presente nas organizações. O sucesso na implantação da Gestão Baseada em Valor depende do envolvimento de todo pessoal da empresa, criando incentivos e compensações sempre vinculadas ao valor criado nos diferentes setores da empresa.
Nossa experiência na implantação do modelo nos permitiu reverter cenários adversos e atingir excelentes resultados.
A Resultadus tem conduzido projetos em empresas de diversos setores e porte, que resultam na melhoria de processos de gestão financeira, tornando-as financeiramente e economicamente viáveis. Conheça nossos serviços e como podemos alcançar os resultados certos para o seu negócio.
Ismael Santos – Consultor de Reestruturação de Empresas na Resultadus Reestruturação e Performance
As consequências econômicas da falta de engajamento nas empresas
De acordo com o relatório State of the Global Workplace, do Gallup (https://bit.ly/2OxvqNe), 85% dos funcionários pesquisados não estão engajados no trabalho.
As conseqüências econômicas dessa “norma” global são de aproximadamente US$ 7 trilhões em produtividade perdida. Eles não são os de pior desempenho, mas são indiferentes à sua organização. Eles cumprem sua jornada, mas não empenham o melhor esforço nem contribuem com as melhores idéias.
Timing é tudo, semana passada estive com líderes de varejo num curso em SP e conversamos justamente sobre dificuldade de engajamento da força de trabalho. Longe de visitar lugares comuns como “ninguém tá nem aí pra hora do Brasil”, as discussões giraram em torno do papel do líder como inspirador de pessoas e sua responsabilidade na manutenção de uma consistência operacional para gerar um clima engajador.
Loja sem padrão de operação é um lugar estressante para se trabalhar. Líder que não usa ferramentas de gestão vive apagando incêndio e não cuida de sua equipe.
Lembrando um antigo ditado popular “em terra de murici cada um cuida de si”. Não! Não pode!
Seu time só aprende de forma gradual, comportamentos são aprendidos através de um feedback constante e incremental. Todo dia um pouco.
Você já conversou com sua equipe hoje?
A Resultadus tem conduzido projetos em empresas de diversos setores e porte, que resultam na melhoria de processos de gestão financeira, tornando-as financeiramente e economicamente viáveis. Conheça nossos serviços e como podemos ajudar a sua equipe na busca de resultados excepcionais para o seu negócio.
Claudio Moreira – Consultor, palestrante e formador de equipes de alto desempenho.
Não, não será fácil oferecer uma bela experiência ao cliente
Vem crescendo o interesse pelo assunto Experiência do Cliente (costumer experience ou CX) nas organizações e como toda novidade no mundo corporativo, o canto da sereia pode ser a ilusão de que será fácil encantar o cliente oferecendo um experiência de consumo inesquecível e mágica, conquistando a recompra e a indicação de novos clientes. Não nos enganemos, o trabalho é detalhado e duro.
A despeito dos avanços tecnológicos, o fator humano será, por muito tempo, o diferencial no encantamento dos clientes. Estamos assistindo a introdução da tecnologia de auto-atendimento facilitando a vida de todos, tornando mais ágeis os serviços nos bancos, guichês de atendimento nos shoppings e supermercados, compra de ingressos em cinemas e consumo de TV à cabo. Como ninguém tropeça em pedras grandes, o perigo está nos detalhes. Lançar mão de tecnologias amigáveis para reduzir o numero de contatos humanos durante a interação não quer dizer que os planos de contingência devam ser negligenciados. Imaginar que todos os clientes se comportarão como experts no uso de terminais, telas touch screen, ou interação com chatbots é o caminho mais curto para a insatisfação e o desastre total.
Uma grande estratégia ou uma nova tecnologia não irá, por si só, mover em 1 milimetro a agulha em sua experiência com o cliente (embora a estratégia certa e as ferramentas definitivamente tornem o trabalho mais fácil). Infelizmente, “90% de transpiração” não é uma mensagem sexy e não ajuda a vender softwares e terminais. Muitos fornecedores fazem a promessa vazia de que sua solução, por si só, transformará a experiência do seu negócio. Não acredite. Não há bala mágica.
Quem poderá nos salvar?
A boa e velha liderança, pessoas imbuídas do espirito prazeroso de servir ao próximo. Isso, assim mesmo, bem altruísta. As empresas que oferecem uma grande experiência ao cliente sempre tem uma liderança ativamente empenhada em trabalhar para oferecer uma experiência melhor.
E dá trabalho! São detalhes, análises, interpretações das possíveis reações dos clientes, protocolos de atendimento, de recuperação de serviços, entre outros detalhes. Imagine que ao implementar seus terminais de compras de tickets, você não planeje minuciosamente um tutorial fácil e inteligível, não disponibilize um profissional preparado para sanar dúvidas ou multi-canais para ouvir opiniões e recomendações. Os olhares enviesados e as bufadas impacientes serão o mínimo que você receberá.
As empresas onde a liderança vê o CX como um projeto único, ou algo para delegar, geralmente não conseguem oferecer uma experiência superior. A lição aqui é simples: se você quiser melhorar a experiência do cliente em sua organização, a coisa mais importante que você pode fazer é obter da liderança sênior o compromisso de tornar a experiência do cliente uma prioridade pessoal.
No pain, no gain, já diziam os atletas de alto nível. O esforço é grande mas o resultado no balanço da empresa é o melhor possível. Mãos à obra!
Sucesso!
Claudio Moreira – Consultor, Palestrante e especialista em marketing e formação de equipes comerciais de alto desempenho na Resultadus.
Gerenciamento Financeiro
12 de março de 2019
A origem dos Prejuízos
O Brasil vem se recuperando de uma das suas mais severas crises econômicas, e como consequência um grande número de empresas encontram-se em dificuldades financeiras. O acesso ao crédito restrito, as altas taxas de juros e a insegurança das pessoas refletiu diretamente no caixa das empresas e prejudicou até mesmo aquelas com potencial de crescimento nas vendas e que pela falta de crédito não conseguiram capital suficiente para sustentar o seu fluxo financeiro.
Não há dúvidas de que a economia de um país afeta substancialmente as empresas inseridas no seu contexto. Entretanto, outros fatores são considerados determinantes para o insucesso dos negócios. Pesquisas do SEBRAE apontam que 50% das empresas fecham as portas antes de completarem quatro anos de atividade e entre os principais motivos estão a falta de planejamento, falta de capital, dificuldade de suportar o ciclo financeiro, perda de clientes e inadimplência.
Alguns destes fatores sempre estiveram presentes na história empresarial e outros vão surgindo com as transformações dos mercados e evolução tecnológica. Todos devem ser estudados em uma empresa que deseja obter sucesso, mas neste artigo iremos tratar do fator mais determinante no insucesso das empresas, pois é ele que historicamente que dá origem aos prejuízos.
Estamos falando dos custos e despesas fixas.
Matematicamente não é difícil de provar essa teoria, vejamos exemplo s seguir:
LO = R-[F+V(R)]
LO = Lucro Operacional
R = Receita Líquida
F = Custos e Despesas Fixas
V = Percentual de Custos e Despesas Variáveis
Suponhamos que uma empresa tenha auferido receitas líquidas na ordem de R$ 100.000, que tenha em custos e despesas variáveis, 75% de suas vendas. Isso quer dizer que cada real da sua receita traz uma contribuição de R$ 0,25 para a cobertura dos custos fixos, que por sua vez são de R$ 30.000, e para formação do lucro operacional. Aplicando a fórmula acima, temos:
LO = 100.000 – (30.000 + (75% x 100.000)
LO = 100.000 – (30.000 + 75.000)
LO = 100.000 – 105.000
LO = -5.000
Essa equação deixa claro que a origem do prejuízo são os custos e despesas fixas, pois não seria racional imaginarmos uma empresa que apurasse margem de contribuição negativa. Na verdade, nenhuma empresa subsiste com vendas que não cobrem sequer seus custos e despesas variáveis. Então, como a margem de contribuição é sempre positiva, os prejuízos ocorrem somente em virtude dos custos e despesas fixas e sem eles as empresas jamais teriam prejuízos. O pior que lhes poderia acontecer seria o lucro operacional ser nulo, caso elas não vendessem nada.
Entretanto, infelizmente algum custo fixo é inevitável e essa situação onde nunca ocorreriam prejuízos é totalmente irreal. O modelo chama a atenção para a importância fundamental dos custos e despesas fixas, pois são eles os “causadores” dos prejuízos, sendo, portanto, a variável estratégica a ser medida, controlada e minimizada.
Alguns métodos de formação de preço de venda corrigem esse erro, considerando percentual dos custos e despesas fixas como parte do preço de venda e de certa forma tratando-os como um fator variável em função das vendas.
Entretanto, o que vamos abordar não é a fórmula ou os métodos de custeio existentes, mas sim um conceito de gestão.
Muitas empresas já se movimentam buscando transformar custos e despesas fixas em variáveis. Algumas já consideram, em seus planos de negócios, a despesa com aluguel como uma despesa variável, remunerando o locatário em função do volume das suas atividades, diminuindo a sua exposição ao risco. Os gastos com agências de publicidade e até mesmo com pessoal também integram o rol de custos e despesas fixas, que em algumas empresas já acompanham o volume de atividade dos negócios.
O conceito de custo e despesa deveria sempre ser encarado pelos administradores como variáveis em função do volume de atividade das empresas. Não estamos dizendo que é possível eliminá-los, pois seria um utopia afirmar isso. Mas uma empresa que busca eliminar os riscos de ter prejuízos deveria estar constantemente agindo nesse sentido.
É preciso lembrar que a margem de contribuição ou lucro bruto dificilmente podem ser controlados pela empresa. Mesmo que reduza ao máximos seus custos variáveis, dificilmente conseguirá controlar o preço de venda, que por sua vez é uma variável, normalmente, controlada pelo mercado. Portanto, uma das atividades mais importantes da administração é concentrar-se no monitoramento constante e na minimização dos seus custos e despesas fixas.
As crises geralmente acontecem por uma falha no monitoramento da arquitetura operacional, em que os custos e despesas fixas perdem a proporcionalidade saudável em relação ao volume de atividade das empresas.
O que recomendamos é um modelo de controle de todos os custos e despesas fixas, determinando uma proporção para cada categoria de despesa em relação ao volume de vendas da empresa. Sempre que essa proporção aumentar, liga-se o sinal de alerta e busca-se entender o que ocorreu. Nesses casos, é comum ocorrer aumento desproporcional das despesas ou queda nas receitas, seja pela perda de clientes, pela concorrência, por produtos substitutos ou por sazonalidades momentâneas do mercado.
Para diminuir a exposição da empresa ao risco dos prejuízos, recomendamos a execução constante de três etapas:
1 – Implantação do Orçamento Base Zero (OBZ): O OBZ é uma importante ferramenta para entender os custos e despesas fixas de uma empresa, pois parte do princípio que todo e qualquer desembolso deve ser justificado de forma recorrente. Esse modelo orçamentário recebe o nome de “Base Zero” pois a cada período, pré-determinado pela empresa, todas as despesas devem ser zeradas do orçamento e o processo de justificativa começa novamente. Com a aplicação do OBZ a empresa passa a questionar de forma recorrente a importância de todas os custos e despesas e do seu volume para a atividade do negócio.
2 – Transformação dos custos e despesas fixas em variáveis: Tendo todos os desembolsos mapeados e aceitos pela administração, deve-se fazer a proporção do seu valor em relação ao volume de vendas da empresa, chegando-se a uma proporcionalidade saudável e que permita a empresa auferir os lucros desejados naquele momento.
3 – Acompanhamento periódico: Por fim, o monitoramento constante e a manutenção da proporcionalidade saudável definida na etapa anterior, corrigindo os desvios sempre que necessário.
Entender rapidamente os motivadores e buscar reestabelecer a proporcionalidade saudável dos custos e despesas fixas em relação ao volume de vendas, torna-se uma ação fundamental para evitar os prejuízos recorrentes. Se preparar para o pior, embora pareça uma visão pessimista, tem na verdade a visão de um gestor inteligente.
Ismael Santos – Consultor de Reestruturação de Empresas (CRO) na Resultadus Reestruturação e Performance
Essa expressão em inglês, que literalmente quer dizer “virar para a direção oposta”, se tornou famosa no mundo dos negócios como sinônimo de recuperação de empresas em situação de estagnação ou declínio, com o objetivo de recuperação e êxito.
Portanto, Turnaround nada mais é do que a aplicação dos princípios gerais de gestão em todas as áreas de uma organização, num determinado período de tempo, com objetivo de salvar empresas do colapso, à partir de ferramentas claras e decisões firmes.
É preciso ressaltar que não é qualquer empresa que está pronta para o Tunaround, nós da Resultadus somos muito rígidos em relação a isso. É fundamental que o gestor reconheça o momento de dificuldade e esteja realmente aberto a mudar os rumos do seu negócio, que tenha o desejo de mudança. A partir do momento em que existe uma consciência da situação, é possível se preparar, traçar metas e planos, compartilhando isso com os colaboradores e pedindo a união de todos para superar o momento difícil.
A palavra crise vem do grego krínō que significa momento de decisão, de mudança súbita.
Diversos fatores podem levar empresas a uma crise, tais como: instabilidades econômicas do país, concorrência, produtos inovadores, falta de investimentos ou investimentos mal sucedidos, ausência de estratégias, de foco no negócio e até mesmo crescimento não estruturado, levando a perda de participação de mercado, de receita e a incapacidade de geração de caixa.
Fatores externos podem afetar gravemente um negócio, mas é nos fatores internos que encontramos grande parte dos causadores do insucesso e das crises nas empresas, como:
Aumento desproporcional de custos;
Decréscimo sucessivo nos resultados financeiros e contábeis (redução de lucro, queda nas vendas, redução da rentabilidade, variação anormais de ações, etc.);
Deterioração gradual da geração de valor ao acionista;
Perda de credibilidade no mercado;
Detecção de fraudes contábeis, alterações indevidas em saldos de inventários e demais ações ligadas à corrupção, praticadas internamente;
Perda de clientes (crescimento nas taxas de churn);
Falhas no desenvolvimento de produtos;
Aumento no nível de endividamento;
Elevadas taxas de turnover e absenteísmo.
Portanto, é fundamental avaliar se sua empresa está passando por alguns destes sintomas, e se o diagnóstico for positivo, decidir mudar os rumos do seu negócio, virar para a direção oposta enquanto há tempo, pois em alguns casos o único caminho passa a ser a recuperação judicial ou a falência.
Se preparar para o pior, embora pareça visão de um empreendedor pessimista, tem na verdade a visão de um gestor inteligente.
COMO INICIAR O PROCESSO DE TURNAROUND
O princípio da recuperação envolve análises da gestão, custos e análise da posição de competitividade para que se possa determinar por que a empresa está a falhar. Quando as análises são concluídas, planos estratégico de longo prazo e de reestruturação são criados.
Em certos casos, a redução de custos, redução de perdas financeiras e o aumento da eficiência operacional podem estabilizar o negócio. No entanto, quando o risco é elevado e iminente, ações mais drásticas são necessárias, tais como a redução de ativos e a consolidação das operações desinvestindo em atividades menos rentáveis para ganhar recursos financeiros e aumento de eficiência. Em ambos os casos podem envolver mudanças estratégicas como: alianças estratégicas; estratégias de foco; estratégias de segmentação; estratégias de diversificação, entre outras. Isso inclui o desenvolvimento de novos produtos, entrada em novos mercados, a exploração de fontes alternativas de receitas e mudanças de imagem, missão, visão e valores da empresa.
Caso você tenha decidido implementar o Turnaround na sua empresa, a melhor opção é escolher uma consultoria especializada. O processo deve vir de fora da empresa com profissionais que não tenham envolvimento emocional com o negócio. Com o apoio de profissionais capacitados e especializados no assunto, sua empresa será capaz de otimizar os processos e identificar o que está prejudicando o caminho para o sucesso.
Baseado nas nossas experiências em reestruturação de empresas e na gestão de empresas em crise, adotamos uma metodologia que divide-se em 5 etapas principais para o sucesso do Turnaround.
1. Definição de quais agentes irão conduzir o processo de reestruturação empresarial: Consultoria e membros da própria organização.
2. Diagnóstico: Uma vez definidos os agentes de reestruturação da empresa, tudo o que estiver dentro da estrutura organizacional deverá ser avaliado com extremo cuidado. Identificar os pontos fortes e as oportunidades, em contraponto com as fraquezas e ameaças que neutralizam o crescimento da companhia são essenciais no processo de diagnóstico, que ainda deve incluir a verificação da estrutura de capitais, auditorias nas demonstrações financeiras, o fluxo de processos, alterações estruturais que deem maior agilidade nas rotinas internas, realinhamento do Capital Humano, estudo do mercado e reavaliação da missão e visão da empresa.
3. Engajamento da alta direção: Aceitação da crise sem “culpabilização” entre os evolvidos. O apoio e a união do núcleo estratégico é essencial para o sucesso do Turnaround.
4. Trabalho ideológico: Os colaboradores devem se sentir “parte do projeto”. Esse é o ponto que envolve a comunicação, a qual deve estar presente em todos os momentos desse reposicionamento. A transparência com relação à realidade da empresa deve ser transmitida ao seu staff por meio de reuniões e palestras, que busquem conquistar sua equipe no alcance do sucesso do plano de recuperação. Abra espaço para participação de todos nesse processo.
5. Implementação do plano, monitoramento constante e feedback aos envolvidos.
Em um cenário com clientes cada dia mais exigentes e mercado que cresce em competitividade, produtividade, qualidade e baixos custos são essenciais para manter o negócio. E não é possível conquistar esses objetivos sem pensar na otimização da gestão empresarial, de forma muito técnica e profissional.
Enfrentar os desafios de sobrevivência e crescimento depende de aguçada visão de negócios, planejamento estratégico sensato e, é claro, muita ousadia. Lembre-se, são nos momentos de caos que muitas empresas costumam se destacar. Vire a direção e navegue em mar calmo você também!
Ismael Santos – Consultor de Reestruturação de Empresas (CRO) na Resultadus Reestruturação e Performance
